Liderazgo aprendido en la montaña. 15 coordenadas.

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“Liderazgo aprendido en la montaña”

15 coordenadas

1ª – Conectar

2ª – Escuchar

3ª – Obedecer

4ª – Quitar barreras

5ª – Generosidad

6ª – Prever

7ª – Comunicar

8ª – Reclutar

9ª – Auxiliares

10ª – Seguridad

11ª – Planificar

12ª – Certidumbre

13ª – Resiliencia

14ª – Humildad

15ª – “Because it’s there”

 

Crees conocer a una persona en el llano pero cuando estás con ella en la montaña descubres que es otra distinta.

 

Mi deseo con estas breves reflexiones es que desde la montaña podamos aprender actitudes “con C” para nuestra excelencia profesional.

 

1- Conectar

 “Hay que salir”

 Estación invernal de Flumsemberg (Alpes suizos)

 

Hay momentos en los que necesitamos salir de nuestro entorno rutinario para encontrar otras oportunidades. Salir -literalmente- del despacho y encontrarse con otras personas ya sea en el propio edificio o en la calle. Desatasca la mente cuando está falta de iniciativas y facilita encontrar nuevos cauces en ideas, sugerencias, pensamientos y relaciones personales útiles; todo aquello que activa nuevas relaciones neuronales produciendo nuevos cauces donde fluyen ideas quizá escondidas en nuestra mente u olvidadas. Algo tan sencillo como el dar un paseo suele ser muy productivo. Hay salidas a la montaña en las que la duda de si hacerlas o no es mayúscula: que si el tiempo no acompaña, que no sé a dónde ir, que no encuentro acompañante… esto me ha ocurrido muchas veces, tantas que una de mis frases favoritas dicha en un lenguaje curioso es: “¡ay! si no llegamos a venir”. Si no hubiéramos ido a tal excursión, ¡lo que nos hubiésemos perdido! por lo agradable que ha resultado la salida y además tras haber superado las barreras que nos hacían en un principio desechar la idea de la excursión. En una de estas ocasiones hasta me saqué un “selfie” para recordármelo siempre. Fue una tarde anodina en el invierno suizo, amenazante de nevada, y con pocas o casi nulas perspectivas que acometer en esas horas. El resultado fue enriquecedor y tremendamente positivo: un bello paseo por el bosque con nieve y muchas reflexiones interiores, entre ellas esta de salir para conectar.

Deja lo que estás haciendo en tu trabajo cuando no veas qué hacer, cuando te consideres sin iniciativas. Abre la puerta, sal y relaciónate, aunque parezca que vas a perder el tiempo. Te sorprenderás al regresar.

 

2- Escuchar.

 Definir el plan entre todos.

 Travesía por los collados del Monje y de Astún (Pirineo de Huesca)

 

Íbamos por la nieve tres excursionistas un día soleado de invierno; uno de ellos tenía en su haber la cima de un monte en el Himalaya llamado Cho Oyu (8.201 mts). Él y el otro iban por delante. Yo, a menor ritmo les seguía un poco más atrás e iba considerando cuál de las dos alternativas que teníamos enfrente sería la más adecuada para acceder al ibón de Escalar que está en una explanada superior por donde debíamos continuar nuestra ruta. Mientras avanzaba iba deliberando y consideré que la parte de la izquierda era la más lógica, por menos dificultosa. Mientras me acercaba a los dos, ellos ya habían parado a pensar cuál opción íbamos a tomar. Les alcancé y sin esperarme a descansar , ya con su decisión grupal tomada por ambos,  reanudaron la marcha hacia la derecha (todos hemos experimentado ese tipo de parada…llamémosle “insolidaria” en la que cuando  uno llega retrasado, los que esperan, no aguardan más tiempo, de manera que hacen que la necesaria parada del último en llegar se reduzca a la mínima expresión) El caso es que me indicaron que iríamos por la que me pareció menos apropiada. Sin opción a dar mi opinión, dejando la cosa ya decidida, y ni tan siquiera esperar al miembro más débil retomaron la marcha y al resuello no me quedó más remedio que seguirles por esa opción. Así fue. Al cabo de unos minutos nos encontramos metidos en una zona expuesta y con menos sentido que la ruta alternativa. Nos las vimos y nos las deseamos para superarla cada uno como pudo. Al final lo superamos aunque no sin lamentarnos de la decisión tomada.

Lo que aprendí y después anoté en mi memoria y así se lo comenté a ellos es que debemos esforzarnos para que a la hora de decidir, a la hora de tomar decisiones que afectan a todos los responsables hay que hacerlo de modo que cada uno de esos responsables dé su opinión. Es una regla básica del trabajo en equipo que a veces nos saltamos por prisas, por no querer contar con la opinión de alguno del equipo, etc. Y eso pone trabas, querámoslo o no, y hace que la eficacia sea menor (por no decir a veces contraproducente) La importancia de facilitar la asistencia a las reuniones previstas por parte de todos los implicados en tomar decisiones y con la máxima información posible de los temas  a tratar es fundamental. Aquí el líder es el principal responsable de que suceda y con el deseo de escuchar todas las opiniones, facilitando que salgan a la luz los planteamientos diversos al propio y que puedan surgir todas las objeciones contrarias. Tomar algunas decisiones a veces es costoso. Y cuando hablamos de un equipo, el que tiene la responsabilidad de decidir  debe ansiar escuchar a fondo a todos los miembros, y cada participante del equipo tiene la obligación y el deber de exponer sus puntos de vista después de una reflexión seria al respecto.

 

 3- Obedecer.

Ruta por ibones de Millaris (Pirineo de Huesca) 

 Si algún suceso en la montaña me ha influido especialmente ha sido sin duda el que voy a relatar a continuación. De hecho puso la semilla de lo que después han sido todo este reflexionar sobre el liderazgo aprendido en las montañas. En esta ocasión Iba yo de guía en un grupo de una docena de altos ejecutivos que habían venido desde la City londinense al Pirineo. Alguno llegó directamente desde Sudáfrica después de negociar el cierre de una empresa con el consiguiente despido de muchos trabajadores. Sólo había un español residente en Madrid y de profesión ingeniero de Telecomunicaciones. Otro era holandés, hablaba cinco idiomas y trabajaba en un afamado banco de inversión a nivel mundial. El entorno pirenaico en el que nos desenvolvimos (ibón de Millaris -zona de Biadós-) era esplendoroso. Habíamos convenido en hacer una ruta sin complicaciones técnicas y al llegar al objetivo y tras descansar y reponer fuerzas, algunos -sobre todo dos; el ingeniero de Madrid y el holandés- propusieron regresar por otro itinerario diferente. Mi posición fue contraria dado mi desconocimiento del terreno, que no obstante, era zona sin especiales dificultades. Ellos insistieron tanto que -mal por mi parte- acepté el cambio de ruta. Al cabo de un rato resultó que estábamos perdidos. Entonces es cuando alguien debería tomar alguna decisión. Ahí impuse mi criterio y les advertí que debían seguirme a pesar de lo aparentemente dificultoso del camino por donde pensaba que debíamos dirigirnos. Fue entonces cuando en esas deliberaciones con un cierto grado ya de tensión en el grupo, el holandés perdió un poco los papeles y me espetó casi literalmente lo que sigue: “No quiero ir por donde dices. No parece nada bueno. ¡Y si sufrimos un accidente! ¿¡sabes cuánto vale mi vida!?”. Quedé estupefacto. Dije a todos con firmeza: “seguidme pues asumo la condición de que alguien tiene que decidir. Voy por delante abriendo ruta y dado que me habéis prácticamente obligado a venir por aquí, ahora os toca obedecer”. Continuamos y al cabo de un rato de cierta tensión encontramos una ruta que nos llevó sin contratiempos hasta el lugar de donde habíamos partido.

Desde entonces se me grabaron las ideas de la necesidad de un líder (en este caso un jefe) al que hay que seguir. Alguien que al final tome las decisiones, asuma la responsabilidad de dirigir. Y por tanto, alguien al que obedecer. Si no, no hay equipo. Un líder, por supuesto, que sepa escuchar y valorar todas las aportaciones de los integrantes del equipo. Aquí es donde yo tuve una parte de la responsabilidad por no haber definido claramente al comienzo de la andadura que me tocaba a mi ser el quien guiaba al grupo y que debían atenerse a lo planificado. Cuando a una persona se le responsabiliza de un equipo quiere que los demás acepten sus decisiones -consensuadas, por supuesto- para eso carga esa persona con la responsabilidad de decisión final. Y para ello no queda otra escuela que haber aprendido antes, que ese es el camino a seguir, aunque me resulte más o menos agradable. Para saber mandar hay que saber obedecer. Fundamental.

 

4- Quitar barreras

Valle de Remuñe, Pirineo de Huesca

 

Esta siguiente reflexión pretende ayudar a vencer los miedos y lanzarse para adelante. Afloró un día por el valle de Remuñe, en pleno invierno, en la cual asumí el riesgo de continuar por una ladera nevada venciendo el temor de poder resbalar y deslizarme hacia abajo. Subía en esquís con pieles de foca. Pensando que era el camino más lógico y corto decidí continuar en vez de bajar unos metros e ir por el fondo de valle. Pasé con cuidado y con un alto grado de concentración. Después vino la consiguiente satisfacción y el “considerarme” un pequeño campeón, “qué valiente soy” y pensamientos de ese estilo…No obstante había vencido mis reticencias o dudas (tampoco era un paso especialmente complicado, todo hay que decirlo). Unos años después yendo con un amigo abogado llegamos a una situación similar -en este caso para él- pues yo no veía especial reparo en aquella otra ladera con nieve esta vez subiendo al pico Aneto. Mi amigo no veía que fuera capaz de hacerlo. Le insistí en que sí, que no era difícil pues un resbalón no implicaba riesgo considerable. Finalmente y poquito a poquito y yendo por delante para darle seguridad, mi amigo abogado pasó aquel “trance” y continuamos la ruta. Fueron dos casos claros de romper con la tan considerada imagen de “la zona de seguridad” y por tanto darse cuenta que muchas veces podremos vencer la inercia que nos impide acometer nuevos retos. Ponerse metas que exijan de cada uno nuevos recursos o modos de hacer a los que no estamos acostumbrados. Adentrarse en áreas, situaciones, decisiones, etc. en las que nos moveremos con inseguridad. Vencer la inercia que impide abrirnos a otras posibilidades en busca del crecimiento personal o del equipo. Tantas veces seremos capaces de superar nuestras expectativas, de hacer más trabajos y de hacer mejor los trabajos; de realizar tareas o proyectos en los que nos considerábamos incapaces.

 

5- Generosidad

I Congreso Liderazgo y Montaña. Riglos, pre Pirineo de Huesca

 

En uno de los congresos “Liderazgo y Montaña”, un profesor universitario que vino de Valencia ponía el ejemplo de la generosidad cuando había ido él de excursión con amigos y una vez que habían consumido el agua, él que aún tenía en su cantimplora la ofreció al resto, quedándose enseguida  sin el precioso líquido. Fue generoso. Otros que le habían pedido de beber no habían tenido antes acciones similares de pensar también en las necesidades ajenas. Esto que parece un clásico cuento infantil se dio entre adultos en la montaña. Al considerar este suceso que tantas veces habremos experimentado en nuestra vida ya sea como sujetos activos o pasivos, ¿no nos pone de manifiesto que en los trabajos de equipo hay que ser siempre magnánimos con la colaboración? Cuanto más se ayude al resto del equipo para que dispongan la información pertinente, más capacidad de análisis, más pensadores abordarán los temas sobre los que tomar decisiones. Cuánta más importante sea la relación personal y los objetivos propuestos, más necesaria será la cooperación para que el aporte de todos sea un sumando que enriquezca al conjunto: “yo gano, tú ganas (“win-win”): ganamos” Por la misma razón, muchas veces, (hasta un 98% oí decir una vez) si la relación tiene más trascendencia que el objetivo, lo inteligente será acomodarse a la decisión de los otros, aunque no me convenza, y ceder: “pierdo-ganas: ganamos”

 

6- Prever

 I Congreso Liderazgo y Montaña. Riglos, pre Pirineo de Huesca

 

Cuando escalas o practicas la alta montaña y estás en lugares inclinados hay que manejar las cuatro extremidades de manera que debes tener en cuenta un principio básico, y es el de dar un paso hacia arriba o hacia abajo, soltando una mano o un pie, pero teniendo asegurado -fijados- las otras tres extremidades. Si nos fiamos de nosotros mismos y no lo hacemos, tenemos mayor peligro de caída; vamos por el límite del riesgo. Es por ello una regla de oro en la toma de decisiones que antes de actuar debemos considerar que estemos bien posicionados, haciéndolo con precaución, con todos los elementos de juicio pensados, y muchas veces, con el plan B definido por si no sale lo previsto. Una vez se lo comenté a un empresario que estaba queriendo abrir un segundo establecimiento y a los pocos días me agradeció ese sencillo símil montañero. Le había servido para echarse atrás en sus propósitos emprendedores -ya que reconoció- no tenía todas los recursos atados; no tenía tres puntos de apoyo bien firmes. Este sencillo consejo se lo escuché al célebre montañero himalayista oscense Lorenzo Ortas durante la primera edición del Congreso Liderazgo y Montaña.

Otra manera de previsión es avanzar teniendo claro cuál es la vía de retorno. Muchas veces es más sencillo subir que bajar en ciertas trepadas montañeras. Si a medida que nos aventuramos con la ascensión no tenemos claro cómo afrontar la bajada, más vale entonces desistir y buscar otra ruta o dejarlo para otra ocasión en que vayamos mejor preparados.

 

7- Comunicar

 Los hermanos Messner en el  Nanga Parbat (8.126 mts). Himalaya.

 

Uno de los más grandes montañeros de la historia es sin duda Reinhold Messner pues fue el primero en subir los catorce picos  de ocho mil metros y además sin botellas de oxígeno. En una de estas ascensiones al mítico Nanga Parbat, la ascensión le costó un precio demasiado alto como fue la muerte de su hermano que era el compañero de cordada. Probablemente su podría haber evitado con una mayor comunicación. Pasaron una noche los dos a ocho mil metros en unas pésimas condiciones ya que por el retraso y la caída de la noche más el frío extremo no vieron la forma de regresar por el mismo sitio por donde habían ascendido dadas una serie de causas técnicas y de estado físico que no relatamos en estas líneas. El problema de la falta de comunicación se produjo cuando a la mañana siguiente y tras haber pasado la noche a la intemperie a esa altura y en esas condiciones, debajo de ellos avistaron a otros tres montañeros que subían pero que cogieron otra ruta que les llevaría bien lejos de donde estaban ellos dos. Reinhold y su hermano les gritaban pero no les oyeron. A esas alturas y en inmensas montañas donde soplan los vientos, el oírse resulta muchas veces muy difícil o imposible. El caso es que sin poder comunicarse no tuvieron otra opción que buscar una bajada in extremis por otro lado donde finalmente su hermano desapareció para siempre debido a una avalancha de nieve.

Un directivo, cualquiera en la vida, ha de esforzarse por comunicar bien. ¿Cuántos problemas se evitarían gracias a una buena y correcta comunicación? Escuchar pero no atender. Hablar de cosas que no se conocen bien. No encontrar el canal de comunicación adecuado o propio de cada persona (hay gente que no emplea Whatssap, por ejemplo) Cuidar nuestra manera de ser -nuestro carácter- para facilitar la comunicación personal; Stephen Covey escribió esta frase certera y fuerte: “el cómo eres me grita tanto al oído que me impide escuchar lo que me dices”

Comunicación interna, comunicación externa…comunicación, comunicación, comunicación…

Eliminar barreras en la comunicación: “¿Por qué no me lo dijiste?…¿Por qué no me preguntaste?” Hemos de ser accesibles, contestar siempre, estar cercanos, eliminar esa trampa de la comunicación que es el silencio, el retraso, hacer charco ante los temas porque los retenemos más tiempo del debido. Muchas veces basta con decir “luego te llamo” ó “luego te explico porque ahora estoy ocupado”.

Una vez estaba en tratos con un alto directivo que me tenía que responder a un dato. Pero pasaban los días y el dato no me lo daba. Yo le insistía (Whatsapp, llamadas de teléfono…) y no me contestaba. No había forma -y eso que era un conocido mío y amigo- Me puse intranquilo además de pensar que estaba perdiéndole como amigo… al cabo ya de unos días por fin me dijo: “mira lo que me preguntaste es tal cosa…y disculpa porque he estado estos días muy ocupado preparando el Consejo de Administración” …creo que es un claro ejemplo de esa trampa del silencio en la comunicación, o dicho con otro término: eliminar la incertidumbre.  Hubiera bastado con un simple Whatsapp : “te diré algo en diez días. Ahora estoy con la cabeza preparando el Consejo de Administración”.

 

Para las siguientes ocho coordenadas dejemos que nos guíe el galés John Hunt (1910 – 1998) a quien le dieron el título de “Sir”. Probablemente muchos lectores es la primera vez que escuchan su nombre, aunque entre los cuales un buen porcentaje sí conocerá quiénes fueron Edmund Hillary y Tenzing Norgay “Sherpa”. Sin duda la fama de estos últimos por ser los primeros hombres en pisar la cima del Everest, el 29 de mayo de 1953 no sería tal si no hubiera sido por la aportación del líder de la expedición: Sir John Hunt.

El coronel Hunt fue elegido a finales de 1952 para organizar y dirigir la expedición al Everest. Le dieron una misión con unos valores (seguridad para todo el equipo), unos plazos y unos medios en este caso abundantes.

Liderar es mover a otros a que den lo mejor de sí con alegría, es motivar. El coronel venía de Alemania donde hacía sólo siete años del fin de la Segunda Guerra Mundial y podría haber utilizado un método de liderazgo militar, de “ordeno y mando”, “se hace lo que yo digo”; pero en cambio empleó un método de liderazgo que podemos denominar de servicio. Decía que el puesto de jefe en la expedición era uno más que había que desempeñar, sin darse más importancia. Los entrecomillados serán palabras del propio John Hunt (de su libro “The Conquest of Everest” y traducido al español “La ascensión al Everest” editorial Juventud)

 

8- Reclutar

“Dos escaladores unidos por una cuerda más que proporcionar seguridad mutua simboliza su unidad de objetivo. Cada uno desempeña su propio papel importante bien esté a la cabeza buscando y preparando un paso o actuando como segundo de la cordada, transportando la impedimenta, acaso mejorando la ruta, asegurando y aconsejando a su primero. En cualquier aventura de montaña la escalada perfecta y de éxito es fundamentalmente una cuestión de equipo”

 La primera cosa que hizo fue lógicamente escoger los componentes de la expedición y dedicó muchas semanas en la búsqueda de los candidatos idóneos, muchas, muchísimas entrevistas. Sabía bien el perfil que deseaba:

“Iba buscando cuatro condiciones en los componentes de la expedición: edad, temperamento, experiencia y aptitud física. Buscaba la certidumbre de que todos los del grupo querían de veras llegar a la cima; este deseo debería ser a la vez individual y colectivo. El Everest exige también un extraordinario grado de abnegación y paciencia. La escalada final hasta la cumbre habría de ser por consentimiento mutuo una elección enteramente impersonal y los elegidos desempeñarían tal vez papeles ingratos y aún exasperantes en la fase más crítica de la expedición. Todo ello era realmente exigir mucho a los posibles componentes del equipo, pero no debe olvidarse que en las grandes expediciones los caracteres sufren duras y prolongadas pruebas. Un solo hombre puede poner en peligro la unidad y el espíritu de todo un grupo y en el Everest la unidad sería un factor de importancia suprema.”

 Dedicó esfuerzo a entrevistar a muchos candidatos y a pedir referencias a terceras personas que le pudieran informar sobre dichos candidatos.

Hay que elegir a los mejores, hacer un extenso proceso de selección, buscar personas que aporten sus conocimientos y a la vez hay que facilitarles o procurarles los conocimientos que ya tenemos.  El éxito de la expedición fue debido a la unidad. Esta fue esencial; factor clave.

“Había una moral elevada y lo más satisfactorio era observar cómo se acrecentaron nuestra amistad y confianza mutuas. Siempre consideramos el cargo de Jefe simplemente como uno de tantos cometidos que había que desempeñar.”

“Ante todo quisiera insistir en nuestra unidad como grupo. Este fue sin duda el principal factor en el resultado final, pues la ascensión al Everest, acaso más que la mayoría de las empresas humanas, exigía un grado muy elevado de abnegada cooperación, y ninguna abundancia de material o de víveres podía compensar la debilidad en este aspecto. Sería difícil encontrar un equipo más estrechamente unido que el nuestro. Es un hecho notable que durante los cuatro meses que estuvimos juntos, a menudo en horas de prueba, nunca oí una palabra impaciente o colérica a ningún miembro del equipo. Esto facilitó muchísimo mi labor y sobre todo cuando llegó el momento de decidir las tareas individuales que deberían ejecutarse en el período de asalto. No todos podían intentar llegar a la cima y para algunos tuvo que haber decepción, mayor aún por hallarse en condiciones de subir a mucha altura. Pero todos consideraban acertadamente que tenían un papel vital que desempeñar para conseguir que, por lo menos, dos miembros del equipo alcanzaran la cima, y con este espíritu ejecutó cada cual su trabajo; ya fuera la preparación de la ruta por la cara del Lothse, la conducción de sherpas al Collado Sur con abastecimientos para el asalto, el transporte de cargas pesadas para establecer el campamento final, o las menos brillantes tareas de mantener nuestras comunicaciones con el campamento base, la supervisión de los suministros y otras labores en la Base Avanzada. Todo se hizo sin protestas y bien; en esto y en el trabajo de nuestros sherpas está el secreto inmediato de nuestro éxito.”

 

9- Auxiliares

 “Los auxiliares deberían ser en cuanto fuera posible eventuales miembros de la empresa. Pondrían así vivo interés en los preparativos puesto que posteriormente intervendrán en la aventura.”

 Es muy importante saber involucrar a los auxiliares en los objetivos de nuestra empresa. Es lo que hizo con los “Sherpa”. ¿Cómo comunicamos en nuestras empresas a todos los empleados? ¿Damos horizontes, objetivos, para que sepan todos  hacia dónde vamos? Lo que mueve el corazón es saber el porqué más que el cómo. Simon Sinek uno de los más influyentes conferenciantes lo dice en su libro “Start With Why” y si todos los que estamos en la empresa sabemos por qué estamos y a dónde vamos, hace que trabajemos con mayor dedicación y entusiasmo. Los auxiliares pueden tomar decisiones por su cuenta en aras a un mejor servicio por el objetivo. ¿Cuál es el nivel de empoderamiento “empowerment” de nuestros mandos intermedios? Los mandos intermedios son esenciales ya que al final son los que están a pie de obra o de calle, en relación directa con los empleados o con los clientes. El término de celador que aún se dice en algunas profesiones tiene que ver con el celo -empeño- que imprimen esos mandos intermedios en el negocio y que logran transmitir hacia abajo en el organigrama.

En una empresa en la que trabajé en el departamento comercial sabíamos que el objetivo de ese año era ser elegidos proveedores de General Motors. Fabricábamos muelles para la automoción. Era un objetivo compartido en la dirección a todos los empleados y fue una motivación grande el que todos trabajáramos con el objetivo en la mente, de forma que cuando se consiguió hubo una gran celebración. Actuar con el fin en la mente (Stephen Covey) Saber el porqué es más motivador que saber el cómo (Simon Sinek)

 

10- Seguridad

 Hunt probaba en primera persona todos aquellos elementos o herramientas necesarias para el fin, como eran las máscaras de oxígeno, las botas que iban a emplear, la radio y así un largo etcétera. Todo lo probó en primera persona. La seguridad es el motor de un verdadero liderazgo. Cuando un líder se compromete con la seguridad y el bienestar laboral todos los estamentos de la empresa están de acuerdo, ya sean trabajadores, directivos, accionistas, proveedores o la sociedad en su conjunto. En estos temas está todo el mundo de acuerdo. Hay una multinacional que dice: “Si usted no trabaja de forma segura:  ¡váyase!” “¡Ponga verde en su vida!” dice Tom Peters aludiendo a la necesidad de procurar que los ambientes laborales sean lo más acogedores y luminosos que se pueda.

 

11- Planificar

 La otra característica importante es la acumulación de conocimientos. Como dice Joseph Stiglitz “hay que aprender a aprender”. Por eso Hunt viajó a Suiza para estar con los miembros de la expedición anterior (primavera de 1952) Le fue muy útil por ejemplo al saber más de la ruta y dónde habían dejado material (alimentos, cuerdas fijas, botellas de oxígeno) Hunt decía con unas palabras humildes que la historia no ha hecho más que agrandar:

“¿Cuáles fueron los motivos de nuestro éxito? ¿cómo es que nosotros logramos llegar a la cumbre y tantos otros no lo consiguieron? la segunda pregunta contesta en realidad a la primera y sólo añado lo que a mí ver, es la razón más poderosa del éxito logrado: el esfuerzo de las expediciones que nos precedieron; a cuya labor deseo una vez más rendir homenaje. La significación de todos los otros intentos es que independientemente de la altura alcanzada, cada uno de ellos incrementó el acervo de experiencia y esta experiencia tenía que llegar a ser total antes de poderse resolver el enigma. La construcción de esta pirámide de experiencia era vital para lograr el fin propuesto y sólo cuando hubo alcanzado cierta altura se hizo posible que un equipo de montañeros rematara su cúspide. Consideradas en este aspecto, otras expediciones no fracasaron, sino que representaron un progreso y cuando nos dispusimos a intentar de nuevo el asalto el pasado invierno, se había ya adquirido la indispensable suma de experiencias. Entonces, pero no antes, las defensas con las cuales la montaña había resistido todos los asaltos eran lo bastante conocidas, y sólo faltaba estudiarlas y sacar las conclusiones apropiadas para enviar un equipo más en posesión de todas las armas, materiales y humanas, necesarias para luchar contra el Everest. Los expedicionarios de 1953 nos sentimos orgullosos de compartir la gloria con nuestros predecesores. Ante todo, e independientemente de sus lecciones, nos inspiraba su ejemplo, su perseverancia, su espíritu de aventura, su decisión de no rendirse. Tenemos que agradecer por encima de todo a los primeros escaladores del Everest este impulso irresistible de continuar el reto.”

 “Era completamente esencial para el éxito del plan, que todas las cargas llegaran a su destino con arreglo al plan formulado (cara sur del Lothse) Reflexionando sobre el problema me pareció que convendría hacer algo más para intensificar la acción que se desarrollaba, y traté de ello con algunos de mis compañeros aquella noche en la Base Avanzada. Al fin se acordó que si se veía que Wilfried no podía avanzar satisfactoriamente del Campo VII 7300 mts al Collado Sur 7925 mts; dos de nosotros subirían para animar y ayudar a ambos grupos del Collado Sur. Significaría un considerable sacrificio en la ejecución detallada del plan pero lo primero es lo primero.”

 La planificación que hizo de la ascensión fue algo de suma importancia. Dividió la montaña en tres montañas y definió muy bien cuánto material había que llevar a cada uno de los campos de altura. Era una organización espacio temporal de unas 40 personas y en muchos kilómetros de recorrido y a varios miles de metros de altitud; incluso planificó lo que ahora llamaríamos un “Community Manager” porque quería que si la expedición cumplía su sueño, esta noticia pudiera llegar antes de la Coronación de la reina Isabel II que se iba producir el 2 de junio de 1953. Y así ocurrió. Hasta este detalle previó ¡le salió bien! Se llevó a un periodista y consiguió que la noticia llegara ese mismo día por la mañana. La reina lo consideró como un regalo y a medida que se fue conociendo entre los cientos de miles de personas que asistían en las calles de Londres a la coronación de Isabel II, el alborozo creció exponencialmente.

Si utilizamos por ejemplo la herramienta de gestión de un Cuadro de Mando Integral, comprobemos que las datos sean lo más precisos para nuestra toma de decisiones.  No basta que sea un Cuadro de Mando “standard”, que nos viene dado. No. Debemos antes haber definido cuáles datos nos parecen cruciales o importantes para la marcha de la empresa, y controlémoslos. Planificar da paz, no es ir comido por el día a día. Supone no estar tomando decisiones cada dos por tres (eso acaba agotando) Hay una frase muy interesante que dice que “los inteligentes prevén y los tontos constatan”. Hay que tener planes alternativos, siempre preparado un plan B.

 

12- Certidumbre

 El 7 de mayo de 1953 hubo una reunión que preparó el coronel Hunt en la cual decidir qué tareas se iban a realizar en la parte final de la expedición y quienes las llevarían a cabo.

“Así fue como expuse el plan y a la atmósfera de expectación y tensión siguió un ambiente de satisfacción y confianza. Se habían eliminado las dudas acerca de lo que se haría en el futuro, todos sabían el rumbo que llevábamos, cuáles serían sus particulares tareas y cómo se acoplaban para lograr el fin supremo de la expedición; todos consideraban que su contribución al fin era importante”

 Hay que eliminar la incertidumbre; hay que crear un clima en el que fluyan todas las opiniones -sean para mejorar la tarea o para manifestar dudas o miedos- lo que hemos llamado la Trampa del Silencio.  Aquella situación que por desconfianza o por recelo o por miedo a quedar mal la gente tiene miedo por dar su opinión. En la montaña esto pasa con frecuencia. Cuando una persona no dice lo que piensa, lo que ocurre es simplemente una falta de confianza o de motivación para decirlo, y eso es grave.

En el ataque a las Torres Gemelas de Nueva York del 11 de septiembre de 2001 algunos expertos han considerado que se podría haber evitado si se hubieran transmitido o compartido entre sí los conocimientos del FBI, el Servicio de Inmigración y la CIA. ¿Por qué no se compartió información importante que, juntada, hubiera permitido evitar la catástrofe?…en parte por esa Trampa del Silencio.

 

13- Resiliencia

 “En el montañismo acaso más que la mayoría de otras actividades es una regla de oro el porfiar y no dejarse desanimar por impresiones desfavorables; como si dijéramos aferrarse al obstáculo”.

La resiliencia es una actitud que puso en primer lugar el coronel; y se suele definir como tener una capacidad para afrontar la adversidad y salir reforzado personal y profesionalmente. Dirigir es solucionar continuamente problemas. Hay que tener paciencia y porfiar como decía  Hunt. Como ya he comentado anteriormente, la vez que fui al Aneto con el abogado que se resistía a pasar por una ladera de nieve, pero que se dejó asesorar y subió, al cabo de unos días comentaba que aquello le había servido mucho para realizar tareas ingratas, sabiendo que si había superado aquel temor en las laderas del Aneto también podía ser capaz de vencer algún reto profesional con el que se encontraba. A mí, eso mismo me ha permitido vencer muchas reticencias. Winston Churchill decía recién acabada la Segunda Guerra Mundial en una conferencia con alumnos de universidad que el resumen de lo que les quería decir se reducía a siete palabras: “You don’t never give up!, never, never” (“no arrojéis nunca la toalla: nunca, nunca”)

 

14- Humildad

 Otra actitud que le vemos al coronel fue la humildad. Cuando, por ejemplo, los primeros dos que intentaron subir a la cumbre desde el collado sur situado a 7925 metros, Charles Evans y Tom Bourdillon, no lo lograron y se quedaron cerca de la cumbre viendo un escalón de roca y hielo de unos 12 metros con unas caídas de 3500 metros a cada lado;  y por el cansancio y por ese último esfuerzo que se les presentaba encima se dieron la vuelta,  al llegar al collado Sur el coronel les recibió y les ayudó, y viendo que uno de ellos estaba gravemente expuesto al mal de altura determinó que había que bajarle cuanto antes. Considerando los pocos que estaban en el collado Sur, al final decidió que él en persona tenía que acompañarle. Es un gesto de servicio patente; de ir por delante. De que no se nos caigan en los anillos por hacer trabajos de menor categoría y sabiendo poner la unidad en primer lugar.

 

15- “Because it’s there “

 “Because it’s there” fue la respuesta que dio el alpinista George Mallory en Nueva York en 1923 a los periodistas que le insistían en preguntar por qué iba al Everest. La pasión, el soñar, es algo necesario para enfrentarnos a nuestros objetivos. Soñar con lo que hacemos, tener proyección de a dónde queremos llegar y alimentarnos de ese objetivo para avanzar y vencer dificultades. Estas actitudes del coronel: la resiliencia, eliminar la incertidumbre – la comunicación- y la humildad han de ser algo fundamental en nosotros y como por ósmosis se trasmitirán en nuestras organizaciones si nosotros vamos por delante.

“¿Para el resto del mundo la empresa valía también la pena? para ellos yo así lo afirmaría. Si se admite una necesidad de aventura en el mundo en que vivimos y que la aventura puede hallarse en muchas esferas, no sólo en una montaña, ni necesariamente en una actividad física. Al fin y al cabo la justificación para escalar el Everest, si se necesita, estará en que otros movidos por este acontecimiento busquen “sus Everest”; como a nosotros nos inspiró la gesta de quienes nos precedieron”